[뉴스핌=조인영 기자] "CIB가 은행에 무게를 뒀다면 GIB는 신한금융투자가 중심입니다."

GIB그룹이 공식 출범한 지 75일. 최근 여의도 신한금융투자 본사에서 만난 이동환 GIB부문장의 열정과 기대는 남달랐다.

2012년 2월 은행과 금투 중심의 CIB그룹을 만들었던 신한금융은 5년 뒤 지주, 생명, 캐피탈까지 포함, 이를 GIB (Group & Global Investment Banking Group) 사업부문으로 확대 개편했다. 부문장에는 CIB그룹장을 지냈던 이동환씨를 선임했다.

"가장 크게 달라진 점은 자본시장을 리드할 회사가 은행에서 금투로 바뀌었다는 점이다. 헤드쿼터도 은행에서 신한금융투자로 됐다."

자본시장 무게축을 신금투로 바꾸는 체질 변화를 시도하면서 IB를 총괄하는 이동환 부문장도 금융투자에 가장 집중하고 있다. 그는 현재 지주 부사장, 은행 부행장, 캐피탈 부사장, 생명 부사장을 포함, 총 5개사 부사장을 겸직하고 있다.

통합된 GIB는 글로벌 딜(deal)에 주력할 계획이다. 국내 IB시장이 은행처럼 포화상태라는 판단이다. 글로벌 비지니스 확장을 위해 GIB는 투 트랙(two track) 전략을 구상중이다.  

"신한은행·금융투자·카드는 해외 현지법인이 많다. 해외에서 딜을 소싱해 기관투자가들을 대상으로 셀 다운(재매각)하는 방법이 있다. 다른 하나는 골드만삭스나 모건스탠리와 같은 글로벌 IB들이 구축한 물량을 받아 구조화한 뒤 기관투자자들에게 셀 다운하는 영업을 구상하고 있다."

굴지의 글로벌 IB들과의 협업은 오랜 기간 준비해왔다고 한다. 그는 "신한생명의 IB 자산이 5조원으로 은행과 비슷하다. 특히 부동산, 발전소, 에너지투자, 해외 PEF 간접투자 등 포트폴리오를 다양하게 해왔다. 이 과정에서 모건스탠리 등 IB들과의 네트워크도 형성해왔다. 나름대로 많은 도움이 될 것으로 생각한다"고 말했다.

이 같은 글로벌 전략이 효과를 볼 수 있도록 GIB은 최근 심사 프로세스를 효율화했다. 중간 단계의 심사 프로세스를 없앤 것. 신한 내부적으로는 파격적인 시도로 해석한다.   

이 부문장은 "예전엔 신용위원회에 안건이 상정되기 전, 부의 여부를 심사부장이 결정했다. 이 중간 허들을 프론트(Front)가 넘기 힘들었다. 그러나 GIB 출범 직후 가장 먼저 이 역할을 없애고 신용위원회에 자동부의하도록 효율화했다. 굉장히 큰 변화로 볼 수 있다"고 강조했다.

중간 심사를 없애는 대신, 딜(deal)  초기 단계부터 각 계열사 임원들이 참여하는 '투자리뷰협의회'를 만들었다. 이동환 부문장을 주축으로 각 사의 CRO(경영위험전문관리), CCO(최고고객경영자)가 의사결정에 참여한다. 여기서 해당 사업에 대한 윤곽이 결정된다. 그는 "사전에 CCO, CRO와 심사를 한다. 합의가 이뤄지면 그 다음부터 심사 프로세스에 따라 승인 절차를 밟는다"고 말했다.

이 외에도 심사 전 리스크를 충분히 점검할 수 있도록 내부 장치도 마련했다. 안전장치는 크게 2가지. '딜 사전협의회'와 '커뮤니티'다. 커뮤니티에선 초반에 딜의 적정성 및 계열사간 협업 가능성을 검토하며, 어느 정도 진행된 딜에 대해선 딜 사전협의회가 리스크를 꼼꼼히 점검한다.

이 부문장은 "딜 사전협의회는 은행에서 시행하던 것을 금투까지 확대한 것으로, 하나의 딜에 대해 여러 사람의 의견을 교환하면서 리스크를 걸러내는 역할을 한다. 또 최근에 신설된 커뮤니티는 부동산금융, 투자금융, 대체투자, 벤처투자 등 섹터별로 매주 신규 접수된 딜에 대해 의견을 나누며 같이 할 수 있는 방법을 모색한다"고 설명한다. 

내부 점검을 수차례 거치게 되면서 심사 대응 능력도 강화됐다. 그는 "프론트 단계에서 리스크를 많이 거른 뒤 심사로 넘어가기 때문에 대응이 빨라졌다"고 덧붙였다. 

이 부문장은 GIB사업을 확대하기 위해 글로벌기업투자금융 데스크(GIB Desk)를 추가로 늘릴 계획이다. 그는 "동남아시아 지역 베트남과 인도네시아, 싱가폴을 커버하는 데스크가 필요하고, 유럽에선 런던 또는 프랑크푸르트에 필요하다. 호주도 한 곳 정도 생각하고 있다"고 했다. 현재 신한은행은 미국 뉴욕지점과 중국 상해지점에 IB데스크를 두고 있다. 

이 부문장은 내년 초 IB데스크가 마련되면 GIB 소속 인력들을 이동시킬 계획이다. 현재 320명으로 구성된 GIB를 하나의 회사처럼 원활하게 교류시키겠다는 복안이다. 이를 현실화시키기 위해 '평가 보상 체계 프로젝트'를 진행중이다. 그는 "소속 회사에 관계없이 기능별로 교류가 이뤄지도록 하는 게 이상적인 모습"이라며 "인력간 교류가 활발하려면 평가·보상 체계가 표준화돼야 한다. GIB사업에서 일할 땐 통일된 평가보상체계를 적용받을 수 있도록 준비하고 있다"고 말했다.

GIB부문 강화로 신한금융은 자본시장 영역에서 현재 8%의 점유율을 2020년까지 14%로 끌어올린다는 계획이다. 나아가 국내 증권사들의 초대형 IB 경쟁에도 대응할 수 있도록 덩치를 키우겠다는 전략이다. 금투 외에도 은행과 캐피탈, 생명이 모두 IB사업을 하기 때문에 충분히 실현가능하다고 이 부문장은 강조했다.

그는 "지난해 말 기준 GIB 사업부문(세전이익)이 2200~2300억원이었다"며 "2020년도엔 6000억원을 보고 있는데 미래에셋(자기자본 7조원)처럼 증자할 수는 없지만 신금투 3조원도 적은 돈은 아니"라고 말했다. 또 "인베스트영역은 GIB가 공동대응하면 된다. 예를 들어, 은행 선순위로 얼마 들어가고 생명이 중순위 얼마, 후순위 에쿼티는 금투가 받춰주겠다고 제안할 수 있다"며 "이렇게 대응하면 자기자본 열쇠는 극복못할 핸디캡이 아니다"고 설명했다.    

금투 중심의 자본시장 경쟁력 강화는 조용병 신한 회장의 전략과도 일치한다. 이 부문장은 "(자본시장에 대한) 조 회장의 기대가 크다"며 "평소 '자본시장의 중심은 금투다. 신한금융그룹의 먹거리를 책임져야 한다'고 귀에 못이 박히도록 강조하셨다'"고 귀띔했다.

[뉴스핌 Newspim] 조인영 기자 (ciy810@newspim.com)