◆ 회사보다는 '경력(Career)'이 중심

베이비붐 세대는 가난과 결핍의 청년기를 보냈지만, 직장생활을 시작하면서 고도성장의 세례를 받았다. 1955년생이 취업하던 75년무렵부터 고도성장이 시작되었고, 1977년 1인당 국민소득이 1천불을 넘었다. 1960년생은 80년, 65년생이 85년 무렵에 취업했고, 이들의 경제활동이 본격화하던 1987년에는 수출 증가와 투자 확대 등에 힘입어 경제성장률 12.3％, 1인당 GNP 3,218달러, 경상수지흑자 101억 달러를 기록했다. 1970년대부터 1990년대 초반까지 연평균 성장률은 10%를 넘나들었고, 기업의 투자와 사업은 급격히 성장했다. 이에 기반해 채용이 확대되었고 일자리는 매년 급증했다. 1997년 외환위기로 성장의 동력이 멈추기 전까지는 쉼 없는 성장을 지속했다. 이른바 장기고용과 연공임금은 기업 인사관리의 쌍두마차였으며 이에 기반해 노동관련 제도와 관행이 자리 잡았다.

기업 인사관리의 핵심은 학교를 갓 졸업한 신입사원을 대규모로 채용해 정년까지 회사를 위해 헌신과 노력을 다하도록 유인하는 것이었다. 기업으로 들어가는 통로는 신입사원 '정기공채'로 집중되었다. 사무직과 연구개발직은 대졸자로, 생산기능직은 고졸자로 채워졌다. 이렇게 해서 입사한 회사는 평생직장으로 자리 잡았고 기업특수적 숙련과 경험, 문화가 사원의 몸에 체화되었다. 처음 입사한 회사에서 정년을 채우는 것이 당연한 관행이었으며, 직장인에게 중요한 것은 회사지 직무나 과업이 아니었다. 요컨대 어느 회사에 다니느냐가 무슨 일을 하느냐보다 중요했다. 회사는 일하는 곳이자, 노는 곳, 배움이 있고 문화가 만들어지는 가장 중요한 사회였다. 새벽에 나가 밤늦게까지 회사와 함께하다 귀가하는 것이 일상이었다. '회식'의 개념과 관행도 이 과정에서 보편화되었다.

하지만 세상은 변했다. 밀네니얼세대가 직장에 취업하기 시작한 2000년대는 더 이상 고도성장의 확장기가 아니다. 1997년 경제위기를 계기로 기업들의 고용관행과 인사관리 전략은 래디칼하게 변했으며, 2000년대에 들어 세계경제의 성장 패턴은 저성장 균형으로 고착되었다. 저성장, 수축의 시대를 사는 청년 근로계층에게 평생직장
과 장기근속은 쉽지 않으며 사는 동안 여러개의 일자리를 갖는 것은 불가피하다. 연공형 평생직장 체제의 중요한 인센티브였던 승진에 대한 관심 또한 이들에게는 거의 존재하지 않는다. 불확실한 승진 사다리에 종속되어 회사에 장시간 투자하며 상사 눈치를 보느니 자기 삶의 가치를 추구하며 '워라밸'을 선택한다.

여러 개의 회사, 여러 가지 일을 경험해야 하는 밀레니얼들에게 중요한 것은 더 이상 현대차나 SK하이닉스 등 기업이 아니라 '경력개발'이다. 최적의 '경력개발'로 경쟁력있는 숙련을 유지하고 있어야 고용가능성(employerbility)이 확대되며, 노동시장에서의 교섭력도 증가한다. 중요한 것은 비교우위에 기반한 경쟁력 있는 경력을 개발하고 이를 무기로 직무, 임금, 근로조건 등을 결정하는 것이다. 최근 하이테크 연구개발자 노동시장에서 기업을 옮기는 것은 매우 빈번하며, 이는 급여를 인상하고 자신의 가치를 인정받는 매우 중요한 수단이다. 금융산업에 종사하는 전문가들에게도 사정은 비슷하다. 이러한 경향은 다른 업종으로 확산되고 있다. 이제부터 자신만의 경력을 개발해 어디에서도 인정받을 수 있는 능력자가 되어야 한다.

◆ 다양성 관리(Diversity Management)를 배워야 한다.

과거 우리 노동시장의 노동력은 매우 동질적(homogeneousness)이었다. 하지만 최근 노동시장 및 기업조직 내 인구 구성은 빠르게 다양화하고 있다. 성장기 우리나라 기업노동력 대부분은 연구개발·사무직은 대졸 남성, 생산직은 고졸 남성으로 구성되었다.
여성 노동은 사무직 일부, 사무보조, 은행의 출납 등에 집중되었다. 대기업일수록 이러한 동질성은 더욱 강했다. 현대자동차, 중공업, 철강업 등 전통제조업에서 노동조합이 조직되고 교섭력이 커질 수 있었던 중요한 요인도 조합원의 구성과 배경이 동질적이었기 때문이다. 이러한 인구구조와 노동력의 구성적 특징은 90년대를 넘어서도 그대로 유지되었다.

하지만 기업의 노동력 구성은 최근 들어 급격히 변화하고 있다. 2000년대부터 여성의 경제활동참가율이 증가하기 시작했고, 베이비붐 세대가 지배했던 연령구성도 밀레니얼세대와 Z세대 등으로 다양화하고 있다. 2023년 현재 MZ세대의 노동시장 비중은 45%까지 확대되었다. 이러한 사정을 반영해 기업마다 세대 간 소통을 활성화하고 상호이해의 폭을 확대하는 다양한 커뮤니케이션 학습을 진행 중이다. 최근에는 외국인들의 기업 진입도 확대하고 있다. 이미 중소제조업 분야는 외국인 근로자의 비중이 압도적이며 대기업의 전문직에도 점차 확산하고 있다. 일본의 경우 내국인 기피 직종이 아닌 전문직종의 외국인 근로자가 최근 300만명에 이를 정도까지 확대되었다고 한다.

우리 기업들의 아웃바운드 해외사업도 점차 다양화하고 있다. 삼성전자, 현대자동차, LG전자 모두 그들이 벌어들이는 돈의 80%를 해외에서 생산한다. 해외생산법인은 당사국 또는 인근 국가의 노동력으로 구성되는데 이들은 우리와 언어, 문화, 생활세계가 다르다.

요컨대 국내 기업의 인적자원 구성, 해외사업장 노동력 구성이 더는 동질적이지 않으며 '다양성'과 '이질성'은 기본적인 현상이다. 개인과 기업조직이 통합적으로 성장하기 위해서는 기업 내외의 다양성을 기본값으로 인정하고 이를 학습하고 관리를 위한 전략을 모색해야 한다. 균형과 존중, 차이의 인정, 차별의 배제 등을 우선 과제로 설정하고 학습을 시작해 보자.

글 권순원 숙명대학교 경영전문대학원 원장

※ [슬기로운 직장생활]은 <뉴스핌>이 중앙노동위원회와 제휴를 맺고 위원회가 분기별로 발간하는 계간지 <조정과 심판>에 담긴 직장생활 노하우 주요내용을 연재하는 기사입니다.

jsh@newspim.com