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<上편에서 이어짐> [뉴스핌=이지연 기자] 2014년 세계 스마트폰 시장 3위(점유율 7.9%)에 오르기도 했던 레노버가 2015년 랭킹 5위(점유율 5.4%)로 미끄러지며 고전하고 있다. 모토로라 인수로 출혈이 심했던 탓인지 작년 한해 적자만 30억위안에 달했다.
반면 화웨이는 지난해 휴대폰 출하량 1억대를 기록하며 세계 3위 스마트폰 업체로 우뚝 섰다. 중국 시장에서는 삼성을 제치고 1위로 올라섰다. 이미 중고가 휴대폰 업체로서의 이미지를 단단히 굳힌 상태.
레노버의 후퇴와 화웨이의 약진은 CEO의 리더십에 따른 결과물인 것으로 분석되고 있다. 지난해 5월까지 모바일 사업부 총재직을 수행했던 과거 레노버 그룹 2인자 류쥔(劉軍)과 화웨이 소비자 부문 CEO 위청둥(余承東)의 리더십 차이가 중국 IT 업계에서 주목을 받고 있다.
◆ 레노버의 최대 패인, PC 멤버=모바일 멤버
레노버 모바일 사업부의 결정적 약점은 휴대폰에 대한 이해가 부족하다는 점이다. 류쥔을 포함한 모든 멤버가 PC 사업부에서 넘어왔기 때문. 휴대폰과 PC는 모두 전자제품이지만 소비자가 선호하는 구매루트가 다르다는 걸 파악하지 못 했다. 초창기 레노버는 휴대폰 전문점이 아닌 일반 소매판매점에서 휴대폰을 파는 실책을 저질렀다.
레노버 경영진은 류쥔이 이끄는 모바일 사업을 다달이 점검했다. 시장 점유율, 매출총이익, 단가, 이윤 등이 매달 ‘감시’ 당했으며, 이는 거대한 실적 압박으로 다가왔다. 충분히 반성할 시간을 주지 않은 채 무작정 달리라고만 하는 그룹 분위기는 결국 이통사(폐쇄형) 시장에 대한 레노버의 의존도를 심화시켰다.
레노버의 또 다른 패인은 제품력이다. 진정한 고객이 누구인지도 파악하지 못한 레노버는 당연히 좋은 제품을 만들 수 없었다. 반면 화웨이는 위청둥과 허강이 휴대폰 연구에 대부분의 시간을 투자함으로써 우수한 제품을 만들 수 있었다. 하지만 류쥔 등 레노버의 임원진은 제품 개발에 쏟는 시간이 화웨이에 비해 현저히 부족했다.
직급 체계가 복잡한 것도 문제다. 차장, 부장, 이사, 전무, 부사장 등이 있고 R&D(연구개발), 판매, 공급망, 구매 등에 모두 부사장이 존재했다. 이런 ‘장’들은 자신의 일만 신경 썼고, 조직은 비효율적으로 굴러갈 수 밖에 없었다.
분리되어 있는 조직 체계 또한 류쥔이 모바일 사업부를 이끄는 데 제약요인으로 작용했다. 레노버 연구팀, 유럽 휴대폰 판매 사업 등은 류쥔 직속 관할이 아니었다. 따라서 관련 업무를 수행할 때 번거로움을 감수해야만 했다. 심지어 휴대폰 샘플 디자인이 나왔을 때도 양위안칭(楊元慶) 레노버 CEO는 알고 있었지만, 실무자인 류쥔은 알지 못 하는 어처구니 없는 일도 벌어졌다.
2013년 말에 이르자 모바일 사업부의 실적이 악화됐다. 사기는 땅에 떨어졌고 제 밥그릇 지키기에만 급급해졌다. 자신에게 책임이 있어도 남에게 떠넘기기 일쑤였다. 회의를 통해 문제점을 발견해도 반년이 지나도록 개선되지 않았다.
화웨이는 위기가 발생하면 어떻게든 서로를 도왔다. 반면 레노버의 기업문화는 직원들간의 옳고 그름과 책임소재만 지나치게 따지는 것이었다.
문제가 발생하면 류쥔은 거의 조건반사식으로 “말해, 누구 때문이지?”라고 물었다. 문제해결의 의지조차 없었다. 책임감이 결여된 류쥔의 리더십은 레노버 모바일 사업부의 운명을 바꿨다.
레노버는 위기를 타개하기 위해 2014년 구글로부터 모토로라를 인수했다. 3500명의 직원, 2000개의 특허권, 세계 50여개 이통사 협력파트너 등이 레노버의 손에 떨어졌다. 그러나 예전 IBM을 인수하며 성공적인 PC 사업을 이끌었던 것과는 달리 모토로라와의 통합은 지지부진했다. 휴대폰 업계는 시시각각 변했고 조직은 이미 너무 방대해져 그 속도를 따라잡을 수 없었다.
2015년 6월 3일, 류쥔은 결국 모바일 사업부 사령탑 자리에서 물러난다. 그는 현재 아예 업종을 바꿔 한 주류회사 회장직을 맡고 있다.
◆ 화웨이, 제품에 대한 흔들림 없는 고집
비상장사인 화웨이는 지금은 더 이상 허용하지 않는 가상주식제도를 일찍부터 도입, 현재 임직원 8만명이 우리사주를 보유하고 있다. 바로 이 인센티브 제도가 화웨이가 휴대폰 사업에 진출했을 당시 레노버처럼 혼란을 겪지 않았던 주된 이유다. 회사에 대해 강한 믿음을 가지고 있는 허강 등 화웨이 직원들은 휴대폰 신사업에 아무런 의심 없이 뛰어들 수 있었다.
화웨이 휴대폰 사업부 임원진은 1년에 하루는 반드시 휴대폰을 직접 팔아야 한다. 엔지니어도 직접 수리 센터에서 소비자의 불만사항을 듣도록 했다. 이 룰을 지키지 않는 사람은 연봉 인상과 승진에서 불이익을 받는다.
위청둥은 직접 발품을 팔며 휴대폰 업계 인사들을 만나 의견을 들었다. 업계에 대한 이해부족을 신속히 메우기 위함이었다. 위청둥의 거친 입담에 혀를 내두르는 사람은 있어도 그가 기술과 휴대폰을 모른다고 비난하는 사람은 아무도 없다. 그는 제품을 속속 다 알고 있는 ‘휴대폰 박사’다.
2013년 출시한 P6을 기점으로 화웨이는 도약하기 시작한다. 화웨이가 프리미엄폰 생산을 장기목표로 설정한 까닭은 중저가 휴대폰 판매로는 높은 기술개발 비용을 감당할 수 없기 때문.
초창기 500명이었던 기술개발자는 현재 3000명 이상이다. 2014년 기준 화웨이의 연구개발비는 한해 수익의 14.2%에 달했다. 연구소도 중국, 독일, 스웨덴, 러시아, 인도 등 전 세계 16개국에 분포해 있다.
화웨이도 연구개발, 판매, 마케팅, 공급 등 팀마다 각각 팀장이 있어 위청둥에게 보고한다. 하지만 조직은 수평적이다. 허강이 이들을 하나로 묶는 역할을 수행하며 협업의 효율과 제품 완성도를 높인다.
Mate 7은 화웨이에게 기념비적인 제품이다. 이 제품으로 화웨이는 중국-해외 판매비중 격차를 확 넓혔다. Mate 7에 이어 P8까지 돌풍을 일으키면서 2015년 상반기, 화웨이는 한해 목표치를 조기달성 했다.
레노버와 화웨이의 운명은 리더와 기업문화에 의해 엇갈렸다. 레노버의 경우 2012년은 잘 나간다 싶더니 2013년엔 저가 휴대폰으로 겨우 연명했고, 2014년부터는 이렇다 할 인기 휴대폰 없이 쭉 하락세를 이어오고 있다. 반면 화웨이는 2012년 하락세였지만 2013년부터 도약을 시작하더니 P6 출시를 기점으로 지금까지 고공행진을 하고 있다.
레노버의 문제점은 이제 낱낱이 드러났다. 류쥔에 이어 레노버 모바일 사업부의 운명을 쥐게된 천쉬둥(陳旭東)이 앞으로 레노버에게 닥친 이 위기를 어떻게 풀어갈지 그 귀추가 주목된다.
[뉴스핌 Newspim] 이지연 기자 (delay@newspim.com)
