[세종=뉴스핌] 정성훈 경제부장 = 한국에서 협동조합은 여전히 '생산자를 돕는 조직'이나 '좋은 뜻으로 뭉친 연대체' 정도로 이해되는 경우가 많다. 하지만 해외 주요 농식품 협동조합의 실체는 훨씬 다르다.

국제협동조합연맹(ICA)은 협동조합을 '공통의 경제적·사회적·문화적 필요와 열망을 충족하기 위해 사람들이 자발적으로 결성한, 공동 소유되고 민주적으로 통제되는 기업'으로 정의한다. 유럽연합(EU)도 농민이 생산자조직과 협동조합을 통해 함께 움직일 때 식품공급망 내 협상력을 높일 수 있다고 본다. 협동조합의 핵심은 '좋은 뜻'이 아니라, 흩어진 생산자를 하나의 사업 주체로 묶는 데 있다.

해외 사례를 보면 이 점은 더 분명해진다. 유럽과 뉴질랜드의 대표 농식품 협동조합들은 단순히 조합원을 보호하는 수준을 넘어, 원물을 공동 출하하고 가공과 물류를 직접 맡고 브랜드와 판매망까지 장악하는 방식으로 성장했다. 이들은 '시장 밖의 대안 조직'이 아니라 시장 안의 핵심 기업이 됐다. 협동조합이 유통의 주변부가 아니라 중심에 선 이유다.

해외 협동조합의 첫 번째 공통점은 조합원이 원물을 제각각 팔지 않는다는 점이다. 협동조합은 단순한 친목 조직이 아니라, 조합원이 생산한 우유나 농산물을 협동조합으로 모으고, 협동조합이 이를 대신 가공·판매한 뒤 다시 성과를 조합원에게 돌려주는 구조로 움직인다.

대표적인 사례가 뉴질랜드 폰테라(Fonterra)다. 폰테라는 자사를 '1만명의 농가가 소유한 뉴질랜드 협동조합'이라고 소개하고 있으며, 140개국이 넘는 나라에 유제품을 공급한다고 설명한다. 숫자 자체보다 구조가 중요하다. 수많은 개별 농가가 각자 판매처를 찾는 것이 아니라, 협동조합이 원유를 모아 글로벌 시장에 판매하는 단일 창구가 된다는 점이다.

폰테라의 힘은 '농민이 주인인 조직'이라는 상징성보다, 출하권과 판매권을 공동화한 데서 나온다고 보는 편이 정확하다.

덴마크를 기반으로 한 아를라(Arla)는 협동조합이 어떤 식으로 글로벌 식품기업이 될 수 있는지를 가장 잘 보여주는 사례다.

아를라의 2025년 연차보고서는 회사를 '7개국의 농가가 소유한 유제품 협동조합'으로 설명한다. 같은 보고서에서 2025년 매출이 149억 유로(약 22조원)였다고 밝혔다. 단순한 낙농가 연합이 아니라 유럽 여러 나라의 농가가 공동 소유한 대규모 유제품 기업이라는 의미다.

조합원이 생산한 우유를 모아 가공하고, 그것을 다시 글로벌 브랜드로 판매하며, 그 과정에서 생긴 성과를 농가에 환류한다는 구조는 협동조합이 단순히 '원유를 잘 팔아주는 조직'을 넘어 가공·브랜드·유통을 통합한 사업자라는 뜻이다. 아를라는 협동조합이라서 시장에 덜 의존하는 것이 아니라, 협동조합이기 때문에 오히려 시장 안에서 더 큰 플레이어가 된 사례다.

스위스의 페나코(fenaco)는 협동조합이 어떻게 유통회사이자 산업 플랫폼이 될 수 있는지를 보여준다.

페나코 공식 사이트에 따르면 이 조직은 137개 란디(LANDI)사와 4만 명의 회원이 소유하고 있으며, 이 가운데 2만3000명 이상이 활동 중인 스위스 농민이다. 페나코는 자신을 '농장에서 식탁까지 이어지는 협동조합'으로 설명한다. 단순한 슬로건이 아니라 사업구조를 요약한 말이다.

페나코의 특징은 판매만 공동으로 하는 것이 아니라, 농민에게 필요한 농자재와 서비스도 제공하고, 반대로 생산된 농산물은 유통·가공·소매로 연결한다는 점이다. 협동조합이 출하 창구 하나만 쥔 것이 아니라 생산 이전과 생산 이후를 동시에 조직하는 구조다. 이런 형태에선 농민이 시장 가격에 휘둘리는 약한 판매자가 아니라, 공급망 전체의 일부가 된다.

네덜란드의 더그리너리(The Greenery)는 신선 농산물 분야에서 특히 흥미롭다.

더그리너리 공식 사이트는 회사를 네덜란드 협동조합 The Greenery U.A.가 소유한 국제 과일·채소 판매회사'라고 설명한다. 조직 설명 페이지에 따르면 362명 이상의 과채 재배 회원이 협동조합을 구성하고, 회사 지분은 전부 협동조합이 보유하고 있다. 생산자가 회사를 바깥에서 바라보는 구조가 아니라, 생산자가 회사를 소유한 채 판매 조직을 직접 운영하는 형태다.

더그리너리의 역사도 이 점을 잘 보여준다. 공식 역사 소개에 따르면 1996년 네덜란드의 9개 과채 경매장과 중앙조직이 힘을 합쳐 새로운 협동조합을 세웠고, 그 결과로 The Greenery B.V.라는 판매·마케팅 조직이 출범했다. 변화의 배경에는 수요 측 대형화·국제 경쟁 심화·기존 경매 방식의 한계가 있었다.

더그리너리는 '협동조합이니까 전통 방식으로 가자'가 아니라, 기존 경매 중심 유통을 버리고 소매 유통과 직접 연결되는 판매회사로 전환한 사례다. 이 점은 한국 도매시장 논의에도 시사점이 크다. 8편에서 다룰 도매시장 재설계 논의는 더그리너리의 1996년 전환과 본질적으로 같은 질문을 던진다.

아를라·폰테라·페나코·더그리너리를 나란히 놓고 보면 공통점은 분명하다.

첫째, 원물을 공동 출하한다. 둘째, 가공과 물류를 자체적으로 통합한다. 셋째, 브랜드를 갖고 직접 시장에 나간다. 넷째, 잉여와 성과를 배당·환급·지원 형태로 다시 조합원에게 돌린다. 협동조합의 힘은 민주주의라는 원칙만으로 생기는 것이 아니라, 밸류체인의 핵심 기능을 실제로 손에 쥐는 데서 나온다.

해외 협동조합은 '생산자 보호조직'이라는 한국적 인식을 넘어선다. 해외 선도 협동조합은 생산자를 보호하기 위해 시장을 피한 것이 아니라, 오히려 시장 안으로 더 깊게 들어가 유통과 브랜드를 장악했다. 협동조합은 시장 바깥의 대안경제가 아니라, 시장 안에서 생산자의 몫을 더 크게 확보하는 조직이다. EU가 생산자조직과 협동조합을 농민의 협상력 강화 수단으로 제도적으로 지원하는 배경과도 맞닿아 있다.

해외 사례를 한국 농협과 직접 비교하면 격차가 더 분명해진다.

규모 자체는 결코 작지 않다. 농협은 전국 단위 회원농협 1100여 곳, 조합원 200만명대의 거대 조직이고, 6편에서 다룬 서울우유처럼 일부 품목별 협동조합은 가공·브랜드·연구를 통합하는 데 성공한 사례도 있다. 그러나 글로벌 사업 통합 측면에서는 폰테라(140개국 수출)·아를라(7개국 농가 소유, 매출 149억 유로) 같은 다국적 협동조합과 격차가 크다. 농협의 해외 매출 비중과 글로벌 브랜드 침투력은 이들 협동조합과 같은 수준이라고 보기 어렵다.

더 본질적인 차이는 '농민이 회사를 소유한 정도'에 있다. 더그리너리처럼 회사 지분을 100% 협동조합이 보유하고, 페나코처럼 농자재부터 소매까지 한 조직이 통합하는 구조는 한국에서 일부 품목 조합을 빼면 흔하지 않다. 4편에서 본 하나로마트의 정체성 혼란도 같은 맥락이다. 매장 네트워크는 거대한데, 그 네트워크를 농민의 가공·브랜드 사업과 어떻게 묶을지의 청사진이 약하다.

협동조합이라는 형태 자체가 자동으로 성공을 보장하는 것은 아니다.

협동조합은 공동 소유와 민주적 통제가 장점이지만, 동시에 의사결정이 느려질 수 있고 조합원 간 이해관계 조정이 쉽지 않을 수 있다. ICA가 협동조합 원칙을 강조하는 이유도, 그 원칙이 있다고 해서 실력이 자동으로 생기는 것은 아니기 때문이다. 협동조합이 강해지려면 민주성 위에 사업자 기능이 올라가야 한다.

더그리너리가 기존 경매 방식을 판매·마케팅 조직으로 바꾸고, 아를라가 다국적 브랜드와 가공 역량을 키우고, 폰테라가 수출기업으로 성장하고, 페나코가 농자재·유통·에너지까지 아우르는 플랫폼이 된 이유도 여기에 있다. 협동조합이 단지 '조합원 의견을 잘 듣는 조직'에 머무르면 시장 변화에 늦어질 수 있다. 반대로 사업 기능을 강화하면, 협동조합은 일반 기업보다 더 강한 공급망 통합력을 가질 수도 있다. 해외 사례의 진짜 교훈은 협동조합의 도덕성이 아니라 사업모델의 진화에 있다.

이 해외 사례들이 한국에 던지는 메시지는 분명하다.

한국의 농산물 유통 논의는 종종 "중간단계를 줄이자", "직거래를 늘리자", "협동조합을 키우자"는 구호 수준에 머문다. 하지만 해외 협동조합이 강한 이유는 협동조합이어서가 아니라, 생산자가 판매회사와 가공기능·물류기능·브랜드를 함께 소유하는 구조를 만들었기 때문이다. 핵심은 협동조합 정신 자체보다 규모화와 통합에 있다.

협동조합이 유통의 중심이 되려면 조합원이 많기만 해서는 안 된다. 조합원이 생산한 원물을 함께 팔고, 그 원물을 협동조합이 가공하고, 물류를 통제하고, 브랜드를 만들고, 최종 판매처와 직접 연결해야 한다. 협동조합의 승부는 '좋은 뜻'이 아니라 공급망 장악력에 달려 있다. 한국 유통구조 개혁도 결국 이 지점으로 가야 한다.

 ■ 한 줄 요약

해외 협동조합이 강한 이유는 협동조합이어서가 아니라 조합원이 생산한 원물을 공동 출하하고 가공·물류·브랜드·판매까지 통합해 유통의 핵심 기능을 직접 쥐었기 때문이며, 한국이 놓친 것은 협동조합 정신이 아니라 규모화와 통합이다.

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